Podemos individuar estos síntomas disfuncionales en aquellos grupos que no trabajan de forma eficiente en equipo. Un buen trabajo en equipo tiene que ser más de la suma de los trabajos individuales. Un buen trabajo en equipo tiene que determinar un sentimiento de pertenencia grupal.
Cualquiera de estos síntomas tiene que hacer disparar la alarma en el líder de una organización:
Falta de confianza
La confianza constituye el núcleo de un equipo funcional y bien cohesionado. Sin esta es imposible el trabajo en equipo. 
Confianza significa que cada miembro del equipo cree en las buenas intenciones de sus colegas, y que no hay razones para estar a la defensiva dentro del grupo. Tiene que generarse un sentimiento de comodidad entre los miembros del equipo. Hay que sentirse a gusto y pensar que todos estamos allí para desarrollar no solo nuestra tarea, sino para crecer y aprovecharse mutuamente de los conocimientos compartidos.
Aunque suene sencillo, sólo cuando los miembros de un equipo se sienten realmente cómodos al exponerse unos a otros, comienzan a actuar sin la preocupación de protegerse.
La auto protección lleva como resultado que cada uno termina concentrándose solamente en lo que tienen que hacer. Perdiendo el sentido Estratégico y Sistémico.
Es evidente que este tipo de confianza no se logra de un día para otro se requieren experiencias compartidas, seguimiento y credibilidad, y de un conocimiento profundo de las características de cada miembro del equipo. Conocimiento que hay que facilitar con actitudes y actividades. Solo si estamos abiertos al fallo podemos hacer que las personas saquen lo mejor de ellas mismas sin miedo. El miedo es un inhibidor del Cambio.
Temor al conflicto
Una buena relación necesita de conflictos productivos para poder crecer. El problema es que el conflicto es considerado tabú en muchas situaciones y sobretodo en dominio del trabajo. Más arriba lleguemos en la escalera gerencial, más personas encontraremos malgastando tiempo y energía en evitar el tipo de debates que tanto le hacen falta a un equipo. El debate siempre es constructivo pero necesita tener ciertas características: todo el mundo tiene que aportar y todo el mundo tiene que quitarse las chaquetas gerenciales y funcionales y meterse en el mismo nivel de los demás generando un espacio de “no juicio”. Por ello todo el mundo tiene que tener claro conceptos como: enfoque múltiple, ceguera cognitiva y las limitaciones de su sistema.
Es importante distinguir un conflicto ideológico constructivo de una pelea destructiva. Los conflictos ideológicos se limitan a conceptos e ideas, y evitan los ataques personales. Pero, pueden presentar muchas de las características de los conflictos personales (pasión, emoción y frustración); así que pueden ser confundidos. El importante es intentar separar los dominios, intentar no hacer juicios personales y fundamentar siempre los juicios sobre las actitudes en el trabajo de los demás, sin olvidar que todos somos observadores limitados.
Al evitar el conflicto ideológico, los equipos evitan, a su vez, herir los sentimientos de sus miembros, pero terminan fomentando tensiones muy peligrosas. Cuando los miembros del equipo no debaten abiertamente o disienten sobre ideas importantes, pueden empezar a hacer ataques personales, que son mucho más dañinos que las discusiones acaloradas sobre ideas. El rol del líder y del facilitador es no permitir nunca la falta de respeto y tiene que trabajar con todas sus fuerzas en disolver tensiones inútiles e improductivas.
Falta de compromiso
En el contexto de un equipo, el compromiso tiene que tener: claridad y respaldo. Los grandes equipos toman decisiones claras y oportunas; y estas son respaldadas por cada miembro, incluso aquellos que votaron en contra. Dichos equipos finalizan las reuniones confiados de que ningún miembro tenga dudas acerca de si apoyar o no las decisiones tomadas.
Las dos grandes causas de falta de compromiso son el deseo de consenso total (que es imposible en la mayoría de los casos y donde se suele caer en las medidas negociadoras) y la necesidad de certeza. Los buenos equipos entienden el peligro de buscar un consenso total y tratan de que todos los miembros respalden las decisiones a pesar de que el acuerdo total sea imposible. Entienden que los seres humanos pueden apoyar una decisión que no comparten. Lo importante es que las diversas opiniones sean consideradas. Un elemento destructivo es el “reproche” de aquellas personas que no opinaron en su momento (por comodidad por falta de habito) y que en el momento del reconocer los errores desprestigian quien tomó una determinada decisión olvidando que ellos mismos estaban en este grupo de trabajo.
Los equipo que presentan estas clases de disfunciones retrasan ciertas decisiones importantes hasta que cuentan con suficiente información como para sentirse comodos de que están tomando la decisión más adecuada. En cambio, donde hay un claro sentimiento de pertenencia los equipos se precian de ser capaces de respaldar unánimemente una decisión aunque no estén completamente seguros de haber tomado la decisión correcta. Esto es así porque acreditan el viejo axioma militar según el cual una decisión es mejor que ninguna decisión. Entienden que es mejor tomar una decisión audaz y equivocarse (y luego cambiar de dirección con la misma audacia) que vacilar. El peligro de no tomar decisiones es el regreso a la zona de comodidad y la apatía. El liderazgo de la organizació
n tiene que crear estos espacios donde tomar decisiones equivocadas partiendo del principio ético y responsable que las malas decisiones son yacimientos de nuevos conocimientos para la organización.
Evadir la responsabilidad
En el contexto de un equipo, la responsabilidad supone hacer una petición de reclamo a los colegas por cualquier comportamiento que pueda dañar al equipo. Sin embargo, pocos equipos están dispuestos a hacer esto para evitar conversaciones difíciles que pudieran poner en juego las relaciones personales. Pero, irónicamente, es precisamente esto lo que deteriora las relaciones, pues los miembros comienzan a acusarse entre sí de haber permitido el deterioro de los estándares del equipo.
Los miembros de los grandes equipos mejoran sus relaciones haciéndose responsables unos frente a los otros y demostrando así que se respetan y que tienen grandes expectativas.
Un factor critico de éxito es generar conversaciones efectivas. Por ello se hace siempre más importantes las competencias conversacionales. Un equipo bien estructurado tiene como base una formación adecuadas y ontológica del lenguaje para poder genera conversaciones efectiva. Con ella aprender a fundamentar los juicios, generar ciclos de coordinación de acciones efectivos, distinguir entre afirmaciones y declaraciones y sobre todo orientarse al respeto y al enfoque múltiple.
Desatender los resultados y perder el rumbo hacia el propósito
La peor disfunción de un equipo es la tendencia de los miembros a preocuparse por todo menos por los resultados colectivos del equipo. La teoría reduccionista genera un comportamiento equivocado en el momento en que el equipo pierde la visión estratégica y se concentra en evaluar las tareas. Un proyecto estratégico siempre genera cierta fragmentación en tareas y si se pierde la visión estratégica los miembros de los equipos disfuncionales actual según su proprio juicio a la hora de priorizar las actuaciones. Es posible que se preocupen más por sus tareas individuales que por el equipo, o que se preocupen más por sus misiones que por los objetivos específicos del equipo. Hay que generar trasversalidad dentro de los equipos de trabajo y por ello la vieja forma de organización verticista está destinada al fracaso. Cuanto más escalones, cuanta más distancia entre los clientes y los gerentes, más posibilidad de perder informaciones básicas y no saber tomar un nuevo rumbo en el momento adecuado.
Conclusiones
Cualquier de estos síntomas da un solo resultado: la falta de trabajo en equipo. No hay que pensar de solucionar cada uno de los factores por separado. Hay que aprender a leer el grupo como sistema complejo y dinámico. La gente tiene humores, momentos, dominios; todos ellos son seres vivos sensibles a las emociones y las factores externos.
Synergo! facilita la integración y la formación de equipos de alto rendimiento. Talleres vivenciales y formación son nuestra armas para apoyarle en generar trabajo en equipo eficiente en su organización. El miedo es inhibidor del cambio y en Synergo! generamos dinámicas para que su grupo pueda ganar confianza y compromiso hacia el propósito de su organización. Tenemos diferentes casos de éxito que presentar en diferentes ámbitos empresariales y institucionales. (http://www.synergo.es)
39.116520
-0.517731
